2008年12月19日湖南频道，作者洪评）

　　再回到湖南广电。

　　《中国记者》杂志上的那篇文章说，湖南广电“首先是勇于摆脱传统的事业行政管理与计划经济模式，在坚持正确舆论导向的前提下，把新闻宣传之外更多的内容产品当作企业产品来生产、经营的一条改革之路。这条改革之路说到底，就是一条既坚持媒体的公益性，又勇于探索媒体如何依靠市场、走进市场、培育市场与占领市场的改革之路。只有走改革之路，走市场之路，电视湘军才能完成资本的积累和经济效益的扩张”。

　　对此，我原则上是同意的。它提到的几个方面，也正是我的关注点，但我同时要说，湖南广电在锐意而艰难地改革的同时，在某些细节方面做得远非臻于完善，而正是这些操作层面的不完善，可能对某些身处其中的员工，一不小心就构成了伤害。

　　如果我们的管理更加科学、更多地注重人文关怀、更有利地推动改革，在湖南“良好的环境”之下，我们其实可以做得更好。

第二章 我们是老板试水时扔下的两颗棋子

快乐到了顶点紧接着悲哀就要开始了；上坡路与下坡路是一条路；成功与失败总是互相交织、相伴相生；大丰收后也许紧跟着大萧条；股票非理性拉升后也许紧接着就是让人目瞪口呆的狂泻……

第一节 天娱二王：爱喝酒的东北汉子和上了七年大学的本科生

让我们从世纪之交的1999年谈起。

　　这一年的3月25日，湖南“电广实业”股票在深圳证券交易所上市，当日成交6个亿。半年以后，中央电视台委托调查机构对全国各省市卫星频道观众满意度进行了调查，结果表明，湖南卫视名列第一。紧接着，湖南卫视“晚间新闻”及其他栏目大获成功，似乎标志着湖南广电走上了高速发展的康庄大道。尤其是中国电视金鹰奖与中国金鹰电视艺术节结合在一起，永久落户湖南，湖南广电成为其唯一的承办者与运营者，以及长沙海底世界隆重开园等等一切，让湖南广电如日中天。魏文彬因此获得了“传媒智者”、“21世纪封面人物”等等殊荣。

　　但我们不要忘了，我们智慧的祖先早就说过福兮祸所伏的话，意译成现代汉语就是，快乐到了顶点紧接着悲哀就要开始了；上坡路与下坡路是一条路；成功与失败总是互相交织、相伴相生；大丰收后也许紧跟着大萧条；股票非理性拉升后也许紧接着就是让人目瞪口呆的狂泻……

　　难能可贵的是，魏文彬从来都不是一个飘飘然的人，他有着强烈而自觉的忧患意识，或者说，他自己最清楚他的王国是怎样搭建起来的，所以决不能允许它随便而轻率地倒塌。他在2000年春节刚过的一次全厅栏目制作人和节目主持人会议上，向他的手下发出了预警信号：2000年可能是湖南电视最危险的一年。

　　甚至外人也看到了这一点。2001年12月的《环球企业家》杂志、2001年12月6日的《南方周末》，发表了同一作者武京杭的两篇文章：《虚火的电视湘军》和《电视湘军“虚火上升”》，对湖南广电的成本管理、广告黑洞以及响当当的栏目赔本赚吆喝等问题进行了曝光。

　　事隔六年多研读上述两篇文章，我没有看出作者的哗众取宠或明显的恶意，但毫无疑问，在当时，它们让舆论界、业界乃至社会，开始弥漫着对湖南广电质疑的声音。

　　文章揭示的问题，表面上看来是一个资金链条被极度绷紧、盈利能力因为“内耗猛于虎”而极度下滑的经营性问题，实际上，我觉得关乎对第一轮改革的整体评价。我猜想，这时的魏文彬心里一定也是复杂的，第一轮改革让湖南广电脱颖而出、名声鹊起，但由此引发的内部同质化恶性竞争，已使不同的利益团体如同水火，已使扬帆远航进入深海区的湖南广电岌岌可危。

　　魏文彬最终选择了来一次“重典治乱世，猛药除顽疾”，他要革第一轮改革的命。

　　客观地说，我认为魏文彬远在谋划将湖南广电上市之时，就看到了问题的症结：在中国固有观念中，传媒是意识形态的组成部分，是国家之器，是不能完全彻底当成产业运营和发展的。当他调配和利用各种社会资源或机缘巧合地使湖南广电获得了证券市场的“准入证”之后，由于其“先行者”的地位，使湖南广电跑马圈地般地获得了远高于同行的市场份额，但这种份额更多地局限于因为栏目优秀而使广告增收的粗放经营阶段。

　　所谓成也广告败也广告，如果产权结构的单一性不从根本上给予改变，它的竞争力马上就会消失，甚至不需要强劲的对手，仅仅内部的诸侯混战或兄弟间的火拼，就足以让它自取灭亡无数次。

　　盛名之下的湖南广电，远非一个合格的经营主体。

　　问题是，魏文彬靠什么破那个局？

　　毕竟，魏文彬够强势，他手下自欧阳常林起，确实有一大批抓节目、办栏目的精兵强将。很快，他们通过内部的整合、权力的再分配，让湖南广电像打了一剂强心剂似的，重新焕发了活力。他们熬过来了，并且又上了一个新的台阶。

　　但是很可惜，在我看来，这种起死回生却把那个根本性的生死问题给掩盖了。

　　果然，到2003年，风头正盛的湖南卫视出现了严重的收支不平衡，上市公司电广传媒处于严重亏损状态。这严重打击了