何况，外面更加广阔的舞台，对《超级女声》毁誉参半，有些甚至怀着木秀于林风必摧之的抵制心态，在这种情况下，天娱传媒要做艺人经纪，只能是两头瓶颈，那些经过无数次RK、无数艰难险阻，终于脱颖而出的超女们，便不得不被迫陷入到一个狭小的池塘之中，天娱传媒无法为她们搭建跃上更高平台的梯子。

　　如果上面的分析能够成立，下面的结论就顺理成章——天娱传媒的品牌价值、无形资产，不是靠艺人经纪做起来的，而是依附于《超级女声》电视节目而形成的。怎么样让《超级女声》电视节目继续红火，面对同质化的恶意竞争使其继续保持它的江湖盟主地位，不仅不是天娱传媒能够掌控的，即使湖南卫视愿意施以援手或举全台之力为之一搏，前景也并非能够完全预测，因为有太多的主观客观因素让湖南卫视无法左右。

　　认清上述情况，并不是为了证明天娱传媒只能坐以待毙，让《超级女声》的品牌价值自生自灭。

　　王伟为天娱传媒理了一条思路：不能把艺人经纪作为公司的主打业务，因为它起不到龙头的引领作用，必须大力发展活动运营业务，搭建与政府、与市场密切相关的活动运营平台，从而让签约的艺人有一个登台亮相的机会。因为艺人的价值与其曝光率成正比，在中国现阶段，政府在很大程度上仍然主宰着市场的走向与规模，政府和市场都认可你了，你就能保值增值。换句话说，只有围绕活动运营来调动艺人资源，才有可能形成公司的核心价值。活动活，一切皆活；活动死，一切皆死。活动能够打破艺人的出口瓶颈，并向外扩散，派生出其他的附属产品。

　　表面上看来，只是把活动运营与艺人经纪所处的位置作了一下调整，却摆正了艺人与平台、演员与舞台的关系，两者相辅相存，相得益彰。

　　王伟补充说明，相比于香港那种通过星探找苗子、然后不断砸钱对其进行培训、包装的打造艺人之路，通过电视节目选秀产生的艺人，其对公司的忠诚度要低很多。就是艺人本身的艺术生命，也是非常脆弱的，如果没有后续的培训、包装、适当频次与强度的曝光率，很快就会成为过眼烟云。一旦艺人与公司闹纠纷，虽然双输的可能性要大很多，但对公司的损失其实更大。假设一下，如果李宇春也跳槽了，或者没有一点市场价值了，天娱传媒公司还能靠什么支撑？

　　还有，如果公司只做艺人经纪，面对一个逐渐开放的市场，天娱传媒将不得不与国内国际顶尖的艺人公司去正面冲突、竞争，但是，作为一个新成立的公司，既无雄厚的经济实力，又没有专业的管理团队，更没有先进的运行机制，它的前途与命运就可想而之了。

　　在王伟的视野之中，《超级女声》就是一个全民全社会参与的大型娱乐活动，是一个众人拾柴火焰高的过程，因为很多参与者处于一种自发状态，它就象火山爆发一样，造就了一个气势恢弘的眩目景观，却让巨大的能量白白地浪费掉了。

　　《超级女声》作为电视节目是可圈可点的，但如果把它作为天娱传媒的一个工业出品，则完全可以说它不是被策划、运作出来的，它来得过于匆忙，它所蕴藏的商业机会的滔天巨浪把天娱传娱打懵了，反而在它下游漂亮的沙滩上，那些有着足够商业敏感的头脑，捡了很多色彩斑斓的贝壳和死鱼子。

　　作为天娱传媒两名元老之一，王伟不想让它一身肥肉、满嘴假牙、胃口极差时，才能参加由它自己炮制的盛宴。

　　王伟对自己做的几单业务进行归纳总结，逐渐摸索出了一套针对整个活动的管理模式，很自觉地把它当成工业化的产品进行分析研究，设计出从策划到执行的活动流程，以使其可以批量生产。

　　比如说王伟特别看中前期的项目策划，除了公司智囊反复开会进行智力碰撞，几乎每次都要借助于外脑的力量。王伟非常了解客户的心理，要求自己公司拿出来的策划方案一定是为客户量身订做的，因地制宜、有足够的差异性。这是保证具体的活动有个性的前题。

　　活动生产流程规范化，则是关系到活动能不能复制、能不能批量生产的问题。只有借助于科学的流程管理，才能合理地进行人员配置、及时进行质量监管与考核，在保证活动流程正常流转的前提下，使成本降低。

　　王伟掌管的海南天娱传媒，人员只有艺人事业部的一半，需要人手的时候，摸清什么岗位需要几个人，再到外面临时找人，然后按流程对他们进行为期一天的强化训练，基本上就能保证机器的正常运转。

　　王伟说，这是他的团队真正拥有核心竞争力的东西。有了它，自己才敢一个月同时接三四个大型活动。

　　王伟不是随便说说而已。为了做到这一点，他们付出了探索的代价，有一些甚至堪称惨痛的教训。王伟毫不避讳地向我谈起了长沙市雨花区商文化节的事。

　　对于海南天娱传媒来说，2006年长沙市雨花区商文化节既是一个十分成功的项目，也是一个彻底失败的项目。2006年11月16日至18日，中国.湖南首届雨花商文化节在长株潭一体化的融城前哨——长沙雨花区召开。锦绣商圈欢乐商道巡游、“十大魅力湘商”评选、名商与高僧对话等三大活动，构成这次商文化节的主体。

　　应该说三大活动的设置还是独具匠心的。

　　首先，盛大的锦